【欧冠投注网站】关于企业应对反倾销行为的个案剖析——以福耀集团为例

欧冠投注网站

欧冠投注网站_【摘要】福耀集团应对反倾销的经验指出,应对国外反倾销,必须勇于应诉,科学应对;第二,我们必须勇敢地回来,实施国际化战略是避免反倾销的有力措施;第三,需要创建一个与国际化互操作的业务管理模式。[论文关键词]国际化经营;反倾销;如何通过不道德分析应对国外反倾销,我国的研究大多从反倾销应对策略和应诉材料等角度出发。

除了大力应诉,督促政府和行业协商,等待判决结果外,只有少数企业反思其他决议。国外关于反倾销诱导直接投资理论的研究成果很多,但都是基于对企业海外投资的定量分析,案例研究很少,国内涉及企业规避反倾销的不道德分析的相关研究成果也很少。然而,中国政府仍在大力实施“回来”战略,中国企业显然进一步放缓了对外投资和跨国经营的步伐。

李刚等人(2000)的结论是,中国生产企业国际化经营的动机是扩大海外市场(占47%)、提高海外利润率(占17%)、避免中国激烈竞争(占15%)和避免贸易壁垒(。张和伯克(1996)指出,中国企业海外投资的动机更简单,共列出28个理由,其中规避贸易壁垒排在第11位。这些研究都指出,中国企业海外投资确实有规避贸易壁垒的目的,但在实践中,中国企业是否已经回来并取得了应有的效果?本文从福耀集团应对反倾销的案例出发,分析了中国企业应对反倾销的不道德性,总结了其经验教训,为中国企业应对反倾销提供借鉴,并得出基于国际化战略的中国企业自我维护反倾销对策的新视角。

从下表可以看出,2000年加拿大和美国对福耀实施反倾销后,福耀的经营指标表现突出,指出福耀的经营业绩受到反倾销的限制,说明福耀对反倾销反应顺利,那么福耀是如何顺利应对反倾销的呢?在分析之前,详细总结福耀集团的国际化战略过程。1.福耀集团国际化战略改革开放之初,大量进口汽车黄泥进口中国,基本用于日本玻璃。进口成本一两百元,但售价毕竟是几千元,让福耀以巨大的利润率转入汽车玻璃维修领域。

福耀引进芬兰设备,是当时玻璃制造业最先进的设备,仅用四五年时间就占领了国内60%到70%的维修市场。但是,只有国内市场才能实现,进一步的发展,不需要等待国内汽车行业的繁荣。对于想要尽快茁壮成长的福耀来说,出国是不可避免的自由选择。福耀的国际化战略一开始并不成功,产品转移到加拿大汽修市场,全部因为质量问题被退掉,让福耀意识到自己和需要满足汽车行业需求的玻璃厂的差距。

与此同时,福耀依然在快速而缓慢地成长。只有利用强大的外部力量,公司才能在运营、管理、技术和理念上走向世界级企业。为了让玻璃制造真正与国际市场沟通,提高产品质量,福耀花了不少钱从当时的芬兰引进世界领先的钢化炉,并按照芬兰的标准新建工厂,以逃避美国降低高能耗、低成本行业的机会,进而重新进入美国市场,利用机会抢占10%的美国市场份额。1995年,它大规模占领了美国市场,并在1998年获得了gre
由于圣戈班只将福耀作为远东工厂供应亚洲客户,福耀希望扩大其在世界上的市场,合作后不久,双方就出现了冲突,重点是国际市场的研发和中国市场的发展战略。

圣戈班在向美国出口产品时坚持寻求低利润,并断然拒绝了福耀要求获得价格反对的敦促。圣戈班在南美有自己的工厂。

福耀拓展北美市场,与全球布局冲突。1999年,福耀最终以4000万美元回购了圣戈班在福耀的全部股份。

在这个条件下,他与圣戈班发誓,圣戈班不会在2004年7月1日前转让给中国市场。福耀在五年时间里避开了强大的竞争对手,赢得了发展的时间和空间。合资企业显然让福耀在产业链上迈出了一步,从完整的生产到设计和研发,为福耀未来成为世界级大型企业集团奠定了关键基石。付瑶积累了与狼共舞的宝贵经验,加深了对竞争对手的了解。

福耀曾在美国设厂,但雇佣10名以上员工后,员工成本过高,单位产量过低,使美国的生产无法持续。到1998年,工厂变成了一个仓库,并于2001年卖给了一家以色列公司。这种海外投资的结束使得福耀寻求其他的国际化途径。

2002年,福耀从现代起亚中国获得出口设施业务(500套左右窗格的波特车型),用于代工战略,从而减缓了进入国际代工市场的步伐。遭遇反倾销后,福耀减缓了向国外代工市场的转变,不仅阻止了贸易壁垒的允许,还打破了零部件市场,这进一步类似于汽车厂生产整车设施的目标。

通过希望,福耀再次获得了韩国车厂代工设施的资格,然后转入美国代工供应商名单。二、福耀集团应对反倾销的不道德分析(一)代工国际化模式海外代工市场将呈现爆炸式快速增长。

随着国际汽车零部件行业向中国转移的趋势越来越明显,公司海外汽车玻璃代工销售开始加速增长,汽车玻璃代工出口是福耀公司第二大利润增长点,潜力巨大。自2002年以来,公司先后获得国际主要汽车行业第三方认证机构的认证;2004年,先后通过了标准化、福特、大众、现代等全球几大汽车公司的认证,通用也将公司列为全球战略合作伙伴;2005年1月,介入被五大汽车玻璃巨头垄断的国际汽车玻璃OEM市场,2008年至2009年开始参与国际汽车公司新车型的大量设施研发。这些设备订单属于大批量;2006年,公司成功从俄罗斯拉达和韩国现代手中接过第一批约1.2亿元的设施订单。

质优价廉的产品赢得了海外代工市场的大量订单。2007年,福耀取代当地供应商,获得了北美现代汽车公司的工厂订单。标准化,福特,大众,现代,拉达各有一款或几款新车型,主要由公司提供。

标准化和大众还计划将几款成熟车型的设施订单转移给该公司。预计该订单将为福耀玻璃带来至少1800万美元的销售收入。

加上韩国现代、俄罗斯拉达和沃尔沃的原始订单,预计2007年海外代工设施的销售收入将超过5000万美元,2008年代工出口将超过8000万美元。到2010年,未来总销售规模将超过400万台,包括中国市场,其在全球OEM市场的市场份额将超过8。巩固国内代工市场领先地位。

中国汽车市场多年来的快速增长是可以预期的。未来几年,汽车玻璃市场的需求仍将呈现出全面快速的发展趋势,并享有广阔的空间。

汽车玻璃代工市场将保持同步
在占据国内汽车玻璃市场60%和美国汽车玻璃维修市场20%的基础上,关闭特别激进的欧洲汽车市场,福耀已经能够自己生产高端浮法玻璃产品。浮法玻璃的自产仅限于国外的运费和包装费用,这有利于其繁荣,受益匪浅,同时也为其成为汽车玻璃设施制造商构建了不可或缺的条件。全球八大汽车厂均减少订单,福耀迅速增加销售力量,覆盖德国大众、美国通用、韩国现代、日本丰田三菱、俄罗斯伏尔加。

福耀的经验指出,贴牌生产适合一些中国企业应对反倾销策略。自创品牌和代工生产好坏。

欧冠投注网站

自创品牌不仅要在生产和品牌上推出,还要拓展国际市场渠道,推出的成本和风险会成倍降低。代工生产则不同,只专注于生产环节,推出量小,风险低,收益低。

如果使用得当,会有规模效应,可能会像福耀一样,但必须加强工业设施,这是大规模生产所必须的,工业设施的能力越强,委托方对委托方的交付和技术支持就越好。工业设施的能力不仅包括作为制造商原始设备制造商的特殊资本的不断扩大,还包括制造商技术能力的加强。

中国企业如果自己学习福耀代工,应该思考当地企业是否有这样的工业设施能力,游说当地政府给予政策上的反对,大幅度优化投资环境,缩短产业链,大力发展产品销售、维修、租赁、物流、会展、金融、保险、旅游等服务业。建立多种形式的产品市场、产品维修中心等产业设施,强化产业的根植性,使持续的国际产业以代工的形式在中国构成。

此外,在代工合作中,还应注意代理人的技术变化,因为代理人的技术水平与委托企业的差距越大,委托方的技术和品牌效应越强, 生产规模经济越大,委托方在生产链高端获得的超额利润越少,而在低端的代理方的生产利润越多。 同时,一旦失去自律技术开发的能力,对客户的依赖程度也不会大幅度降低,会面临很多合作风险。

如何代表委托方投入更多的核心技术项目和关键备件重点项目,是委托方在代工中非常重要的战略和任务。技术代表客户的研发力度一定要逐步加大,在投资品牌推广、销售渠道、跨文化管理等方面要打造一个打造自己品牌的平台。

福耀在实践中指出,中国企业如果做代工,一定程度上可以形成核心竞争力。福耀的核心竞争力既有低成本优势,又有核心技术能力。凭借这一优势,福耀在世界玻璃行业拥有强大的博弈论能力。(2)成本领先战略首先投入成本优势,主要体现在关键设备的制造上。

由于汽车玻璃生产设备大多是非标准件,委托外部生产成本较高。福耀通过其工程机械公司建造的所有核心设备仅为电视剧成本的1/4。与福清基地原有的汽车玻璃生产线相比,2007年底要建成的广州、北京生产线投资额仅为当年投资水平的30%,保险费用仅为国际竞争对手的1/3,非常薄弱。

规划设计没有更高的层次,人工成本的差异也很明显。与国际竞争对手相比,虽然公司的人均生产效率仍然偏高,但人工成本仅占生产成本的6%左右,而国际企业约为18%。

此外,高昂的管理成本严重地巩固了国际企业的竞争力,其程度更为严重_欧冠投注网站。

本文来源:欧冠投注网站-www.adlib-english.com

admin

评论已关闭。
网站地图xml地图